はじめに
多くの企業で、現場では大量のデータとツールが使われ、レポートも定期的に上がっているにもかかわらず、経営層は「全体が見えない」と感じるという違和感が語られます。この違和感の正体は、事業を動かすためのIT（事業IT）と経営が判断するためのIT（経営IT）の断絶です。本稿では、この断絶がなぜ生まれるのかを、人や組織の問題ではなく「意思決定構造」の問題として整理します。
事業ITと経営ITは、本来同じものだった
本来、事業ITと経営ITは別の存在ではありません。事業で生まれたデータを経営が判断に使い、その判断が再び事業に返る。この循環が成立して初めて、ITは真の意味で経営の武器になります。しかし、多くの企業ではこの循環が途中で断ち切られています。
断絶は「データ」ではなく「意味」で起きる
事業ITと経営ITの断絶は、データが届いていないことやシステムが連携していないことが原因だと思われがちです。しかし実際には、データは存在し、技術的な連携もされているケースが少なくありません。真の断絶は、データの「意味」が経営判断に接続されていない地点で起きています。
現場の数字は「行動のため」に最適化される
事業ITが生み出す数字は、「今どう動くか」「どこを改善するか」「何を優先するか」という、行動のための判断に最適化されています。具体的には以下のようなものです。
- 日次・週次のKPI
- チーム単位の目標
- 即時性の高い指標
これらは現場を動かすためには不可欠な要素です。
経営が欲しい数字は「選択のため」のもの
一方、経営が必要としているのは、「どの事業に賭けるか」「どこに投資を集中するか」「何をやめるか」という、選択のための判断材料です。この判断には、以下のような情報が必要となります。
- 意味が揃った指標
- 時間軸を超えた比較
- トレードオフが見える情報
同じ数字でも「用途」が違う
重要なのは、事業ITの数字が間違っているとか、経営が数字を理解できていないという話ではない点です。同じ数字でも、「行動を決めるための数字」と「戦略を選ぶための数字」では、必要な粒度・定義・文脈が異なります。この変換が行われないまま現場の数字をそのまま経営に上げると、両者の間に断絶が生まれてしまうのです。
レポートラインが断絶を固定化する
多くの企業では、事業ITは事業部の中に、経営ITは管理部門や情報システム部門（情シス）にあるという構造を取っています。この構造では、事業ITは現場最適を追い、経営ITは報告・統制を担うという役割分担が固定化されます。結果として、誰も「事業と経営をつなぐIT設計」を引き取らない状態が生まれ、断絶が構造化されてしまうのです。
BizOpsが断絶を一時的に埋める
この断絶を感じた企業では、BizOps（ビジネスオペレーション）やデータ分析チームが、その間を人力でつなぐことがあります。しかし、判断基準が構造化されず解釈が属人化し、ITに固定されない限り、根本的な断絶は解消されません。BizOpsは断絶の解決策というより、一時的な緩衝材に過ぎないのです。
断絶の正体は「意思決定設計の不在」
事業ITと経営ITが断絶する地点とは、「行動の判断」から「選択の判断」へと切り替わる地点です。この重要な切り替えを、「どの数字で」「どの定義で」「誰が」行うのかを設計していなかったことが、断絶の正体です。これはIT投資やSaaS導入以前の、根本的な意思決定設計の問題です。
経営判断として何が欠けていたのか
欠けていたのは、「事業と経営をつなぐITを、誰が主語で設計するのか」という問いでした。この問いを経営判断として放置した結果、事業ITは現場に閉じ、経営ITは単なる報告装置になり、両者が交わらない構造が完成してしまったのです。
次に問うべきこと
ここで問うべきは、既存のレポートをどう改善するかではありません。真に問うべきは、「経営はどの判断をITで再現・支援したいのか」です。次稿では、「速度を出すIT」と「残すIT」の違いを取り上げ、事業ITと経営ITを再接続するための具体的な分離と設計の考え方を検討します。効果的なIT戦略とシステム構築は、この意思決定設計の明確化から始まります。
