はじめに
情報システム部門（情シス）を巡る議論では、「スキル不足」「事業理解の弱さ」「守りに入りすぎ」「変革マインドの欠如」といった現場への指摘で結論づけられることが多く、それにも関わらず問題は解消されていません。本稿では、この繰り返される構造を分析し、情シス問題の真の責任主体を、人や部門への批判ではなく、経営判断と組織設計の観点から明確にします。
情シス問題は、なぜ必ず「現場の問題」になるのか
情シスに関する問題提起は、「人材育成」「意識改革」「スキル向上」といった方向に収束しがちです。これは情シスが特別に問題を抱えているからではなく、責任の主体を「構造」や「意思決定プロセス」に置かない限り、目に見える「個人」や「現場」に問題が回収されてしまうためです。構造を問わずに問題を語ると、説明可能な対象は日々対応する現場しか残らないのです。
情シスは「決めなかった主体」ではない
多くの場合、情シス部門はIT投資の目的を定義する権限も、投資判断や優先順位を決定する権限も与えられない状態で活動してきました。この条件下で可能なのは、決められたことを事故なく安定して回す「運用」に限られます。つまり、情シスは判断を放棄した主体ではなく、そもそも「決める」という役割と権限を経営から与えられていなかった主体なのです。
本来、誰がITを「決める」べきだったのか
ここで問いを立て直す必要があります。「ITを何のために使うのか」「何を最適化し、どこに投資し、何を捨てるのか」「部門間の優先順位をどう決めるのか」。これらはすべて、経営判断そのものです。ITが専門的であっても、その目的と戦略的優先度を決定する行為の担い手は、経営以外には存在しません。
「任せていた」という言葉が隠しているもの
経営側からは「専門家に任せていた」「情シスに委ねていた」という説明がなされることがあります。しかし、この言葉には重要な前提が欠けています。目的・判断基準・権限をセットで渡さない「任せる」は、真の委任ではなく、意思決定の放棄に他なりません。本来の委任とは、目的を定義し、判断基準を示し、権限と責任をセットで渡すことを意味します。
なぜ責任は経営に戻らなかったのか
では、問題が蓄積しても責任主体が経営に回収されなかったのはなぜでしょうか。理由は明確で、「ITは専門的で難しい」「直接売上を生まない」「失敗が短期的な致命傷になりにくい」といった認識のもと、ITは経営が直接向き合わなくてもよい領域として扱われ続けたからです。結果、問題が起きるたびに情シス、ベンダー、現場が責任を引き受け、経営構造そのものは温存される循環が生まれました。
責任主体を誤る限り、問題は再生産される
情シス問題を「組織再編」「人材強化」「ツール刷新」といった手段で解決しようとする限り、結果は変わりません。これらはすべて、本来の責任主体ではない場所に対処療法を施しているに過ぎないからです。責任主体を正しく「経営」に置かない限り、問題は形を変えて再発し、同じ議論と現場の疲弊が繰り返される循環は止まりません。
おわりに
情シス問題の真の責任主体は、情シス部門でも現場でもベンダーでもありません。ITを経営判断の主語に据えず、その判断責任から距離を置いてきた「経営自身」です。この結論は断罪のためではなく、責任をここに回収することが、真のDX（デジタルトランスフォーメーション）やIT戦略の出発点であることを示しています。問題を本気で解消したいなら、経営がITに関する判断責任を自ら引き取ること以外に道はなく、それ以外の改革は全て対症療法に留まるでしょう。
