はじめに
本メディアではこれまで、なぜ情シス（情報システム部門）は守りに閉じ込められたのか、なぜITは経営の武器にならなかったのか、なぜ改革は失敗し続けたのかを、経営判断と構造の問題として整理してきました。本稿は、その反転点に位置づけられるものです。これは「情シスが担うべき役割」や「IT部門改革論」ではなく、経営自身が担うべきだった設計責任を明確に言語化する試みです。
経営が設計すべきITとは「ツール」ではない
まず否定から入る必要があります。経営が設計すべきITとは、どのシステムを入れるか、どのSaaSを選ぶか、内製か外注かといった個別ツールの選択ではありません。それらはすべて、設計の結果として現れる手段に過ぎないのです。経営が本来設計すべきだったのは、ITによって「何を再現したいのか」という根源的な問いです。
経営が設計すべきだったのは「意思決定構造」
ITの本質的な価値は、単なる業務効率化ではありません。その価値は、判断を速くし、判断を揃え、判断を再現可能にすることにあります。つまり、経営が設計すべきITとは、「意思決定をどう行う会社なのか」を構造として固定する装置です。どの情報を見て誰が判断し、どこまでをルール化し、どこを裁量に残すのか。これらを決めずにITを導入すれば、ツールは増え、判断は属人化し、全体は見えなくなるという結果にしかなりません。
「事業・組織・IT」を同時に設計する責任
海外企業や成長企業が例外的に見える理由は、ここにあります。彼らは、事業モデル、組織構造、IT構成を分離せず、同時に設計しています。一方、多くの日本企業では長らく、事業は事業部門、組織は人事部門、ITは情シス部門と分断されてきました。しかし実際には、事業・組織・ITは切り分けて設計できない三位一体のものです。経営が設計すべきITとは、どの業務を人に残し、どこを構造に埋め込み、どこで判断を止めるのかを含んだ全体設計なのです。
経営が担うべきだった「捨てる判断」
ITが複雑化し、全体最適が失われた最大の理由は、「捨てる判断」を誰も引き取らなかったことにあります。
- 既存システムを残すか捨てるか
- 部門最適を止めるか認めるか
- 短期成果を取るか、将来負債を避けるか
これらはすべて、経営にしかできない判断です。情シスにこれを委ねた時点で、責任と権限は乖離し、全体最適は不成立になります。経営が設計すべきITとは、「何をやらないか」を決められる構造そのものだったのです。
ITは「経営思想の再現装置」である
最終的に、この問いに行き着きます。「この会社は、どんな判断を良しとするのか」。スピードを最優先するのか、再現性を重視するのか、安定性を第一にするのか。これらは経営思想であり、本来は言語化され、共有されるべきものです。ITは、その思想をプロセスに落とし、ルールに変換し、データ構造に埋め込むための装置にすぎません。つまり、経営が設計すべきITとは、経営思想を再現する構造なのです。
おわりに
「経営が設計すべきITとは何か」という問いに、最新技術やDX施策、組織論だけで答えようとする限り、議論は噛み合いません。答えるべきは、もっと根源的な問いです。「自分たちは、どんな判断をする会社でありたいのか」。経営がこの問いに答え、その内容を構造として設計する。それができて初めて、情シスの役割、IT投資の意味、ツール選定の基準は自然に決まります。ITを設計するとは、すなわち経営そのものを設計することに他ならないのです。
