はじめに
事業部門から情報システム部門（情シス）に向けられる「事業を分かっていない」「現場感覚がない」という不満は、しばしば情シス側の「話を共有してもらえない」「決まった後で相談される」という声とすれ違います。この対立は個人の能力問題として片付けられがちですが、本質は組織構造にあります。本稿では、経営判断と組織設計の因果関係から、なぜ情シスが構造的に事業を理解できない立場に置かれてきたのかを整理します。
そもそも「理解する前提条件」が与えられていない
まず確認すべきは、多くの企業において情シスは事業を理解するための情報と権限を最初から与えられていないという事実です。具体的には、事業戦略策定の場への参加、新規事業の検討段階への関与、投資判断の背景の共有から外されているのが実情です。このような状態で情シスに求められる役割は、「決まったことを、止めずに、安く、安全に実装する」こと、すなわち「なぜそれをやるのか」を問う主体ではなく「どう実装するか」を処理する部門として設計されているのです。
事業情報は「必要ないもの」として遮断された
なぜこのような設計になったのでしょうか。理由は単純で、かつてITが管理・運用の道具と見なされていた時代、経営が情シスに事業理解を期待していなかったからです。当時、情シスに必要とされた情報は「要件」「期限」「予算」「セキュリティ条件」程度でした。事業の狙いや市場環境、競争戦略といった情報は、情シスには不要なものとして扱われてきたのです。その結果、情シスは事業文脈に触れず、事業部門はITを「実装屋」と見なす関係性が固定化されました。
「理解していない」のではなく「理解できない構造」
ここで重要なのは、情シスが事業に関心がない、勉強していない、能力が低いから理解できないわけではないという点です。問題は、情シスが構造的に事業計画に触れられず、意思決定プロセスから外され、結果だけを受け取る立場に置かれてきたことです。この状態で「事業を理解しろ」と求めるのは、設計上、成立しない要求と言わざるを得ません。
情報遮断は、合理的な経営判断だった
ただし、この情報遮断が当初から誤った判断だったわけではない点を理解する必要があります。ITが業務効率化の手段や管理インフラでしかなかった時代、「事業戦略は事業部門が考え、ITはそれを支える」という分業は合理的でした。問題は、その後ITが事業構造そのものを規定し、競争優位の源泉となり、意思決定速度を左右する存在へと変質したにもかかわらず、情報共有のあり方と役割定義を更新しなかったことにあるのです。
事業を理解しないITは、必然的に摩擦を生む
事業理解を前提としないIT組織は、必然的に次のような摩擦を生み出します。
- 要件通りに作ったシステムが使われない
- 事業部門のスピードに合わないと批判される
- 柔軟性がないと不満を持たれる
しかし、これは情シスの失敗というよりは、「理解しなくてよい」前提で設計された組織に、理解を求めた結果なのです。
おわりに
「情シスが事業を理解できない理由」は、人材や意識の問題ではなく、事業理解を前提としない役割定義を与えた経営判断の帰結です。情シスに真の意味での事業理解とIT戦略への貢献を求めるのであれば、経営自らが前提条件を設計し直す必要があります。具体的には、情報を共有し、意思決定プロセスに関与させ、投資判断の文脈を渡すことです。この組織変革（DXの本質の一つ）を行わない限り、情シスと事業部門の断絶は、構造的に再生産され続けるでしょう。
