はじめに
多くの企業において、情報システム部門（情シス）に対する評価は「結局、いくらコストを下げられたのか」という一言に集約されがちです。システムが安定稼働することは前提とされ、その上で語られる成果はライセンス費用の削減、ベンダー費用の圧縮、人件費の抑制といったコスト削減の話に偏っています。本稿では、なぜ情シスは「コスト削減」でしか評価されなくなったのかを、能力論や姿勢論ではなく、経営判断と権限設計の構造的な問題として整理します。
投資判断を持たない組織は、コストでしか語れない
まず押さえるべき前提があります。それは、投資判断権限を持たない組織は、その成果を投資リターン（投資対効果）では語れないということです。多くの情シス部門は、IT投資の最終決裁権を持たず、事業投資との比較判断に関与できず、投資の目的設定を行う立場にありません。この状態で情シスが成果として語れるのは、「予定通り稼働した」「事故を起こさなかった」「想定より安く済ませた」といった、支出管理の範囲に限定されてしまうのです。
経営はITを「投資対象」として定義しなかった
この構造の根本原因は、経営層がITを「事業投資」「成長投資」「競争力投資」として明確に定義してこなかった点にあります。ITは長らく、「必要だが利益を直接生まないコスト」として扱われてきました。この定義のもとでは、経営がITに投げかける問いは「なぜこんなにお金がかかるのか？」という一点に集中します。「この投資で何を得たいのか」という目的の問いが存在しない以上、評価も必然的に「どれだけ（コストを）減らせたのか」に収束するのです。
ROIを出せないのではなく、出せる設計をしていない
「ITはROI（投資収益率）を測りにくい」としばしば語られますが、実態は異なります。問題は、投資目的が定義されず、何を最適化するのかが決められておらず、成果を測る軸が最初から設計されていないことです。この状態でROIが出ないのは当然であり、「測れないから評価しない」のではなく、「評価しない前提で設計してきた」結果なのです。その結果、唯一比較可能で共通言語となり得た「コスト」という指標だけが残りました。
コスト評価は、行動を「守り」に固定する
評価指標は人の行動を決定づけます。コスト削減が最大の評価基準である限り、情シス部門の合理的な行動は以下のようになります。
- 新規投資を避ける
- 中長期的な改善を後回しにする
- 価格交渉に注力する
- 内製化やシステム刷新に慎重になる
これらは消極性ではなく、与えられた評価設計の中で最も評価される行動を最適に選択しているに過ぎません。この構造の中で「DX（デジタルトランスフォーメーション）を推進せよ」「攻めのITを担え」と要求することは、評価設計そのものとの明確な矛盾を生み出します。
コスト削減評価が続く限り、役割は変わらない
重要なのは、コスト管理そのものが悪いわけではないという点です。問題は、投資としての評価が存在せず、価値創出の指標が設計されておらず、結果としてコスト削減が唯一の成果指標になっていることです。もし経営がITを「事業の再現性を高める装置」「意思決定を拡張する基盤」「将来コストを下げるための先行投資」として定義していれば、評価軸は複数存在したはずです。
おわりに
「コスト削減しか評価されない構造」は、情シス部門の姿勢や能力の問題ではありません。それは、投資判断の権限を与えず、そもそもITを「投資」として扱ってこなかった経営判断の帰結です。この評価を変えたいのであれば、必要なのは予算枠の微調整や掛け声だけのDX、現場への努力要請ではありません。ITを単なる「コスト」ではなく、「何への投資」と見なすのかという根本的な定義を、経営層自身が引き取ることです。この一点が変わらない限り、情シスは合理的に「コスト削減役」であり続けるでしょう。
