はじめに
多くの企業においてITの重要性は繰り返し語られてきました。しかし、長らくITは「専門領域」「現場任せ」「コスト管理の対象」として扱われ、経営の中核概念として明確に定義されてきたとは言い難い状況が続いています。本稿では、なぜ経営はITを定義しなかったのかを、個別の失敗事例や人材論ではなく、経営判断の構造という視点から整理します。
ITを定義しなかったこと自体が、経営判断だった
最初に確認すべき点は、ITが曖昧なまま扱われてきたことは「考えが及ばなかった偶然」ではないという事実です。経営がITを明確に定義しなかったという行為そのものが、ひとつの経営判断でした。ITを事業戦略と切り離し、専門家に委ね、投資対象ではなく管理対象として扱う。これらはすべて、意識的か無意識的かを問わず、経営が選択してきた態度です。
経営の意思決定モデルに、ITを置く場所がなかった
従来の経営意思決定モデルは、市場と競争環境、製品・サービス、人・組織、財務・投資といった領域を中心に組み立てられてきました。この枠組みの中では、ITは「それらを支援する道具」として後段に置かれがちでした。つまり、ITは経営が直接最適化すべき対象として、当初のモデルには設計されていなかったのです。
ITを「経営が分からないもの」として扱う合理性
経営がITを定義しなかった背景には、一定の合理性も存在していました。技術変化が速く将来が読みにくい、専門性が高く理解コストが大きい、投資対効果（ROI）が短期では測りにくい。このためITは「理解できないもの」「任せた方がよいもの」として、経営の意思決定領域の外に追い出されていきます。結果として、ITは“経営が関与しない前提”で設計される領域になりました。
委任と放棄が、いつの間にか同義になった
IT領域では「専門家に任せる」という判断が繰り返されてきました。本来、委任とは「目的は経営が定義し、手段を専門家に任せる」という関係であるはずです。しかしITにおいては、目的の定義、成功条件の設定、失敗時の責任所在までもが委任され、結果として経営の関与が消失しました。
定義されないまま拡張した結果、統合不能になった
ITが定義されないまま時間が経過すると、ITは用途ごとに分裂していきます。事業を加速するためのIT、業務を安定させるためのIT、管理・統制のためのIT。それぞれは合理的に発展しましたが、共通の目的関数（経営目標）を持たないため、統合されることはありませんでした。これは、後からツールや組織を調整すれば解決する問題ではありません。
ITが経営課題にならなかった本当の理由
ITは、経営にとって売上を直接生まず、即座に成果が見えにくく、失敗しても責任が曖昧になりやすいという性質を持っていました。そのため、ITは常に「後回しにできる課題」として扱われ、経営課題として正面から定義されることがありませんでした。
結果として起きたこと
経営がITを定義しなかった結果、以下のような状態が常態化します。
- ITの目的が部門ごとに異なる
- 投資判断の基準が存在しない
- 失敗しても構造が検証されない
- 属人的な対応が評価される
これらはすべて、現場や個人の問題ではありません。経営が定義を行わなかったことによる、必然的な帰結です。
次に問うべきこと
「なぜ経営はITを定義しなかったのか」という問いは、過去を責めるためのものではありません。重要なのは、今もなお定義されていないものは何か、どこまでを経営が引き取るべきかを明確にすることです。次章では、経営が定義しなかった結果、ITの目的関数がどのように分裂したのかを扱います。
