はじめに
多くの企業で、情シス改革は繰り返し試みられてきました。組織再編、内製化推進、DX部門への改組、CIO／CDOの設置など、様々な施策が行われます。しかし数年後、現場から聞こえてくる「結局、何も変わらなかった」「形だけの改革だった」「現場はむしろ疲弊した」という言葉は驚くほど似通っています。本稿では、なぜ情シス改革は高確率で失敗するのかを、個々の施策の良し悪しではなく、改革が失敗する「構造パターン」として整理します。
人を替えれば変わる、という発想
最も多い失敗パターンがこれです。キーパーソンを外部から採用する、情シス長を交代させる、若手・デジタル人材を入れるといった「人」に焦点を当てた改革です。しかし、役割・権限・評価が変わらないまま人だけを替えても結果は変わりません。新しい人材も、最終的には「決められない、投資できない、評価されない」という既存の構造に回収されてしまうのです。
組織名や配置を変えれば変革できるという誤解
情報システム部をDX推進部に改称したり、情シスを事業部配下へ移管したり、横断組織として再編したりする組織変更も頻繁に行われます。しかし、意思決定の主語（誰が何を決めるか）が変わらなければ、組織名は意味を持ちません。権限・責任・評価軸が同じであれば、呼び名だけが変わり、期待だけが増え、摩擦が拡大する結果に終わります。
DXや内製化を「目的」にしてしまう
改革が失敗する企業では、次のような言葉自体が目的化してしまいます。「DXを進める」「内製化率を上げる」「アジャイルにする」。しかし、手段が目的になった改革は、必ず迷走します。何のためのDXなのか、何を内製すべきなのか、どのような成果を出すのかが定義されないまま、活動だけが増えていくのです。
評価指標を変えずに、行動だけを変えさせる
多くの改革は、次の矛盾を内包しています。評価は従来通り「障害ゼロ」「コスト削減」のままである一方で、「攻めろ」「変われ」と要求するのです。この条件下で、情シスが合理的に取る行動は一つしかありません。掛け声には従い、行動は変えないことです。評価が変わらない限り、行動が変わることはないのです。
経営自身の役割を変えないまま改革を委ねる
最も根深い失敗パターンはこれです。経営はIT（情報技術）の定義を更新せず、統合的な判断を引き取らない。それでも改革は情シスに任せる。つまり、経営が変わらないまま、情シスだけを変えようとする構造です。この構造では、どんな改革も持続しません。
「現場の問題」にすり替わる
改革が行き詰まると、最後に持ち出される説明は決まっています。「現場が理解していない」「スキルが足りない」「意識が低い」。しかしそれは、構造的な問題を個人の問題にすり替えた瞬間であり、改革が失敗したことのサインでもあります。
おわりに
「情シス改革が失敗するパターン」は、ほぼ決まっています。それは、経営が担うべき定義・判断・責任を引き取らないまま、改革を現場に委ねることです。IT戦略やシステム改革を成功させたいのであれば、最初に変えるべきものは、組織図でも人材でもスローガンでもありません。経営がITで何を決め、何を自ら引き取るのか。この一点を明確にしない限り、改革は合理的に失敗し続けるでしょう。
