「情シスは保守的」は経営のせいかもしれない
情シスの評価は「障害を起こさないこと」になりがちです。これは一見正しい評価に見えます。しかし、これが「最高の評価」である限り、DXもIT戦略も前に進みません。本記事では、この構造が生まれた根本原因を解き明かします。経営者、CTO、情シスの方々が共に変革の第一歩を踏み出すための視点を提供します。
安定稼働は評価対象ではなく前提条件だ
工場が毎日動くことは当たり前です。経理が決算を出すことも当然の責務です。ITシステムの安定稼働も同じ「前提条件」です。本来評価されるべきは、その先にあります。ITが「事業に何をもたらしたか」です。経営判断の「質や速度をどう高めたか」が問われるべきでした。しかし現実は「止めなかったこと」が最大の称賛となります。この歪みはどこから生まれるのでしょうか。
経営がITに求めた役割は「安定」だけだった
根本原因は経営側の役割定義にあります。情シス部門が設立された当初、経営がITに求めたのは明確でした。「既存業務を正確に、安定的に回せ」。ITは「業務を支えるインフラ」と位置付けられたのです。変革の主体でもなく、投資対効果を議論する対象でもありません。経営のITへの関心は「ちゃんと動いているか？」だけに集中しました。評価指標が「稼働率」や「障害件数」に収束するのは自然な成り行きだったのです。
定義されない価値は、測定も評価もされない
経営がITを「競争力の源泉」と定義していませんでした。だからそれを測る指標も存在しなかったのです。「IT投資がどの意思決定を可能にしたか」という問い自体が、組織に存在しなかったかもしれません。測定可能なものだけが評価されます。「障害件数」は数値化しやすく、責任の所在も明確です。評価が「障害ゼロ」に最適化される構造は、ここから生まれました。
「障害ゼロ評価」が生み出す組織の行動パターン
評価指標は、人の行動を規定します。最高評価が「障害ゼロ」である組織では、情シスの合理的な選択は以下になります。
- あらゆる変更を極力避ける
- 新しい技術やベンダーの導入に消極的になる
- 事業部門からの急な要求を「リスク」と見なす
- 長期的な投資より、短期的な安定を優先する
これは個人の資質の問題ではありません。与えられた評価体系の中で「正しく」振る舞っている結果です。
経営者とCTOがすべき役割定義の転換
変革を起こすには、評価の前に「役割定義」を変えなければなりません。経営陣とCTOは、情シスに対し次のような役割を定義できます。
- 事業の再現性と拡張性を構築する部門
- 経営判断のスピードと質を高める「意思決定支援基盤」の責任者
- 将来の成長機会を技術で確保する「選択肢創出」の担当者
役割が変われば、測る指標も自ずと変わります。障害件数に加え、「サービスリリース頻度」「開発工数削減率」「データ活用による新規顧客獲得数」などが指標になります。
情シスが始めるべき次の一歩
現状の評価体系に閉じこもる必要はありません。情シス部門が自主的にできることがあります。それは「経営言語」での成果報告です。技術的な安定性報告に加え、次の問いに答える資料を作成しましょう。
- 先月の我々の活動は、どの事業目標の達成に貢献したか？
- どの業務の属人性を排除し、人的リスクを減らしたか？
- 将来のコストを下げるために、どんな基盤投資をしたか？
これにより、対話の土台が「安定」から「価値創造」に移り始めます。
評価を変えるのは、掛け声ではなく定義だ
「情シスはもっと攻めろ」という掛け声だけでは何も変わりません。変えるべきは、IT部門を「何として扱うか」という経営の根本的な定義です。この定義が変われば、評価制度、予算配分、人材要件の全てが連動して変化します。真のDXとは、この役割定義の変革に他なりません。あなたの組織では、ITは「コストセンター」ですか、それとも「価値創出のエンジン」ですか？ この問いから、変革の旅が始まります。
