ツール導入が止まらなくなる構造
成長期の企業では、SaaSが増え続け、何のツールを使っているか全体像が分からず、同じような機能のツールが複数存在する状態が珍しくありません。この状態は現場の問題として説明されがちですが、実際には極めて構造的な必然です。
第1章
ツールは「最も早く効く解決策」である
成長期の現場では、問題が今すぐ起きており、業務が回らず、人が足りないという切迫した状況があります。このとき、最も速く効く解決策がツール導入です。
設計や統合を待つより、ツールを入れる方が圧倒的に速いのです。すぐに使え、初期設定が軽く、現場単位で完結するからです。
すぐに使える
導入から稼働まで最短
初期設定が軽い
複雑な準備不要
現場で完結
他部門を待たない
第2章
設計がないと、ツールが設計を代替する
本来、業務の流れ、判断の境界、データの意味は設計されるべきものです。しかし設計が存在しないと、ツールがその役割を肩代わりします。
1
ツールの仕様が業務を決める
業務プロセスがツールに従属
2
データ構造が判断を制約する
意思決定の自由度が低下
3
連携可否が設計判断になる
技術制約が戦略を決定
結果として、ツールが"設計者"になっていきます。
第3章
個別最適は、常に合理的である
各部門・各現場がツールを導入する判断は、その時点では正しいものです。自分たちの業務を改善したい、成果を早く出したい、他部門を待っていられないという思いは当然です。
問題は、その合理的判断を止める上位設計が存在しないことにあります。
営業部門
顧客管理ツールを独自導入
マーケティング部門
分析ツールを独自導入
カスタマーサポート
問い合わせ管理ツールを独自導入
第4章
ツールが増えるほど、全体は見えなくなる
ツールが増えると、データが分断され、業務フローが複雑化し、依存関係が把握できなくなります。結果として、何を止めるとどこに影響が出るのか、どこがボトルネックなのかが誰にも分からなくなります。
データ分断
情報が各ツールに散在
業務複雑化
フローが見えなくなる
依存関係不明
影響範囲が把握不能
全体像喪失
誰も全体を理解できない
これは、ツールが悪いのではありません。統合設計が存在しないことの必然的帰結です。
第5章
ツール導入は「設計を先送りする行為」
1
ツール導入
問題を一時的に解決
2
設計の先送り
本質的な構造化を後回し
3
負債の蓄積
統合不能な構造が固定化
4
対応困難化
抜本的改善が不可能に
ツール導入そのものは、問題解決ではありません。それは、本来設計すべきことを後回しにするという判断です。この先送りが重なると、設計の負債、統合不能な構造、抜本対応の困難化が蓄積していきます。
第6章
なぜ止められなかったのか
ツール導入が止まらなかった最大の理由は、止める判断をする主体が存在しなかったことにあります。
現場
止める権限がない
IT部門
全体設計の権限がない
経営層
個別ツールに踏み込まない
結果として、誰も「導入しない」という判断を引き取らなかったのです。
第7章
ツール乱立の本当のコスト
ツールが増えること自体より、問題なのは次の点です。判断がツールに埋め込まれ、業務の意味がブラックボックス化し、組織がツールに縛られることです。
判断の埋め込み
意思決定ロジックがツール内に固定化
ブラックボックス化
業務の意味が見えなくなる
組織の拘束
ツールが組織を支配する
IT刷新困難
システム更新が不可能に
変更コスト増大
事業変更が高コスト化
自由度低下
経営判断の選択肢が減少
第8章
経営判断として何が欠けていたのか
欠けていたのは、どこまでツールで解決するのか、どこから構造として設計するのか、それを誰が決めるのかという、上位の意思決定です。
1
境界の定義
ツール適用範囲の明確化
2
設計の責任
構造設計の主体を決定
3
意思決定の階層
判断権限の明確化
ツール導入を管理することではなく、ツール導入を不要にする設計を経営が引き取ることが本来の責任でした。
結論
次に問うべきこと
ここで問うべきは、どのツールを減らすかではありません。問うべきは、なぜツールで埋める判断をいつまでも続けているのかです。
表面的な問い
どのツールを減らすか?
本質的な問い
なぜツールで埋める判断を続けているのか?
次稿では、SaaSが増えるほど全体が見えなくなる理由を取り上げ、ツール乱立が、どのように経営の可視性を奪っていくのかを掘り下げます。