なぜ経営はITを定義しなかったのか
多くの企業で、ITは重要だと言われ続けてきました。それにもかかわらず、ITは長らく「専門領域」「現場任せ」「コスト管理の対象」として扱われ、経営の中核概念として定義されてきたとは言い難い状況が続いています。
本稿では、なぜ経営はITを定義しなかったのかを、個別の失敗事例や人材論ではなく、経営判断の構造という視点から整理します。
ITを定義しなかったこと自体が、経営判断だった
最初に確認すべき点は、ITが曖昧なまま扱われてきたことは、「考えが及ばなかった偶然」ではないという事実です。経営がITを明確に定義しなかったという行為そのものが、ひとつの経営判断でした。
事業戦略との分離
ITを事業戦略と切り離して扱う
専門家への委任
ITを専門家に委ねる判断
管理対象化
ITを投資対象ではなく管理対象として扱う
これらはすべて、意識的か無意識的かにかかわらず、経営が選択してきた態度です。
経営の意思決定モデルに、ITを置く場所がなかった
従来の経営意思決定領域
- 市場と競争環境
- 製品・サービス
- 人・組織
- 財務・投資
この枠組みの中では、ITは「それらを支援する道具」として後段に置かれがちでした。
つまり、ITは経営が直接最適化すべき対象として設計されていなかったのです。
ITを「経営が分からないもの」として扱う合理性
経営がITを定義しなかった背景には、一定の合理性も存在していました。
技術変化の速さ
技術変化が速く、将来が読みにくい
専門性の高さ
専門性が高く、理解コストが大きい
投資対効果の不透明性
投資対効果が短期では測りにくい
このため、ITは「理解できないもの」「任せた方がよいもの」として経営の意思決定領域の外に追い出されていきます。結果として、ITは"経営が関与しない前提"で設計される領域になりました。
委任と放棄が、いつの間にか同義になった
IT領域では、「専門家に任せる」という判断が繰り返されてきました。本来、委任とは目的は経営が定義し、手段を専門家に任せるという関係であるはずです。
本来の委任
- 目的は経営が定義する
- 手段を専門家に任せる
実際に起きたこと
- 目的の定義も委任
- 成功条件の設定も委任
- 失敗時の責任所在も委任
結果として経営の関与が消失しました。
定義されないまま拡張した結果、統合不能になった
ITが定義されないまま時間が経過すると、ITは用途ごとに分裂していきます。それぞれは合理的に発展しましたが、共通の目的関数を持たないため、統合されることはありませんでした。
1
事業加速のIT
事業を加速するためのIT
2
業務安定のIT
業務を安定させるためのIT
3
管理統制のIT
管理・統制のためのIT
これは、後からツールや組織を調整すれば解決する問題ではありません。
ITが経営課題にならなかった本当の理由
ITは、経営にとって特殊な性質を持っていました。そのため、ITは常に「後回しにできる課題」として扱われ、経営課題として正面から定義されることがありませんでした。
売上への直接貢献
売上を直接生まない
成果の可視化
即座に成果が見えにくい
責任の所在
失敗しても責任が曖昧になりやすい
結果として起きたこと
経営がITを定義しなかった結果、以下のような状態が常態化します。これらはすべて、現場や個人の問題ではありません。経営が定義を行わなかったことによる、必然的な帰結です。
目的の分散
ITの目的が部門ごとに異なる
基準の不在
投資判断の基準が存在しない
検証の欠如
失敗しても構造が検証されない
属人化の進行
属人的な対応が評価される
次に問うべきこと
「なぜ経営はITを定義しなかったのか」という問いは、過去を責めるためのものではありません。
重要なのは
- 今もなお定義されていないものは何か
- どこまでを経営が引き取るべきか
を明確にすることです。
次章への展開
01
現状の理解
なぜ経営はITを定義しなかったのか
02
次の問い
経営が定義しなかった結果、ITの目的関数がどのように分裂したのか
次章では、経営が定義しなかった結果、ITの目的関数がどのように分裂したのかを扱います。