情シスが事業を理解できない理由
事業部門から「情シスは事業を分かっていない」という不満が語られる一方で、情シス側からは「事業の話を共有してもらえない」という声が返ってきます。このすれ違いは個人の能力や意識の問題として語られがちですが、本質はそこにはありません。
本稿では、なぜ情シスは構造的に事業を理解できない立場に置かれてきたのかを、経営判断と組織設計の因果として整理します。
事業部門と情シスの認識ギャップ
事業部門からの不満
- 情シスは事業を分かっていない
- 現場感覚がない
- スピード感が違う
情シス側からの声
- 事業の話を共有してもらえない
- 決まった後で相談される
- 背景や目的が見えない
このすれ違いは、個人の能力や意識の問題として語られがちですが、実際には組織構造に根本的な原因があります。情シスが事業を理解できないのは、理解するための前提条件が与えられていないからです。
理解する前提条件が与えられていない
まず確認すべき事実があります。情シスは、事業を理解するための情報と権限を与えられていません。多くの企業において、情シスは事業戦略策定の場に参加せず、新規事業の検討段階に関与せず、投資判断の背景を共有されないという立場に置かれています。
事業戦略策定
戦略策定の場に参加しない
新規事業検討
検討段階に関与しない
投資判断
背景を共有されない
情シスに求められる本当の役割
決まったことを、止めずに、安く、安全に実装する
この状態で情シスに求められる役割は明確です。つまり、情シスは「なぜそれをやるのか」を問う主体ではなく、「どう実装するか」を処理する部門として設計されています。
1
要件を受け取る
2
実装方法を検討
3
安全に実行する
事業情報は「必要ないもの」として遮断された
なぜこのような設計になったのでしょうか。理由は単純で、経営が情シスに事業理解を期待していなかったからです。ITが管理・運用の道具として定義されていた時代、情シスに必要とされた情報は限定的でした。
情シスに与えられた情報
- 要件
- 期限
- 予算
- セキュリティ条件
「不要」とされた情報
- 事業の狙い
- 市場環境
- 競争戦略
固定化された関係性
事業の狙いや市場環境、競争戦略といった情報は、情シスには不要なものとして扱われてきました。結果として、情シスは事業文脈に触れず、事業部門はITを「実装屋」と見なすという関係性が固定化されます。
情報遮断
事業情報が共有されない
実装屋扱い
ITは実装だけを担当
理解不足
事業文脈に触れられない
関係固定化
パターンが繰り返される
「理解していない」のではなく「理解できない構造」
ここで重要なのは、情シスが事業に関心がない、勉強していない、能力が低いから理解できないわけではない点です。情シスは構造的に、事業計画に触れられず、意思決定プロセスから外され、結果だけを受け取る立場に置かれてきました。
事業計画
触れられない
意思決定
プロセスから外される
情報共有
結果だけを受け取る
この状態で「事業を理解しろ」と求めるのは、設計上、成立しない要求です。
情報遮断は合理的な経営判断だった
誤解してはならないのは、これが当初から誤った判断だったわけではない点です。ITが業務効率化の手段、管理インフラでしかなかった時代において、事業戦略は事業部門が考え、ITはそれを支えるという分業は合理的でした。
1
過去のIT
業務効率化の手段、管理インフラ
2
現在のIT
事業構造を規定し、競争優位の源泉となる存在
問題は、その後ITが事業構造そのものを規定し、競争優位の源泉になり、意思決定速度を左右する存在へと変質したにもかかわらず、情報共有と役割定義を更新しなかったことにあります。
事業を理解しないITが生む摩擦
事業理解を前提としないIT組織は、次のような結果を生みます。しかしこれは、情シスの失敗ではありません。理解しなくてよい前提で設計された組織に、理解を求めた結果です。
1
使われないシステム
要件通りに作ったが、使われない
2
スピードの不一致
スピードが合わないと批判される
3
柔軟性の欠如
柔軟性がないと不満を持たれる
経営判断の帰結として
「情シスが事業を理解できない理由」は、人材や意識の問題ではありません。それは、事業理解を前提としない役割定義を与えた経営判断の帰結です。
情シスに事業理解を求めるのであれば、情報を共有し、意思決定に関与させ、投資判断の文脈を渡すという前提条件を、経営自らが設計し直す必要があります。それを行わない限り、情シスと事業の断絶は、合理的に再生産され続けます。
情報を共有する
事業戦略や背景を積極的に共有
意思決定に関与させる
戦略策定の場に参加させる
文脈を渡す
投資判断の背景を説明する