IT統合を誰に任せるべきか

IT統合を誰に任せるべきか
IT分断が顕在化すると、必ず出てくる問いがあります。「全社ITを誰が統合するのか」「情シスか、CIOか、CDOか」「強いリーダーに任せるべきではないか」。多くの企業は「誰か」に任せれば解決するという前提で答えを探してきました。
本稿では、IT統合はそもそも「任せられる仕事なのか」という地点から問いを立て直し、誰が担うべきで、誰が担えないのかを構造的に明確にします。
IT統合の本質とは何か
調整ではない
システムをまとめること、データをつなぐこと、ルールを揃えることではありません。
決断である
複数の選択肢の中から、何を捨て、何を残すかを決めることです。
意思決定
どの部門のITを優先するのか、どの投資を止めるのか、短期成果と中長期構造のどちらを取るのか。
IT統合の本質は、明確な意思決定にあります。これは調整業務ではなく、経営判断そのものなのです。
情シスに任せられない構造的理由
知識はある
情シスは全社ITを最もよく知っている存在です。しかし、それとIT統合を任せられるかどうかは別の問題です。
権限がない
部門ITを止める権限
投資を差し戻す権限
事業優先順位を変える権限
これらが与えられていません。
責任はあるが、決められない
この状態で統合を任せると、情シスは構造的なジレンマに陥ります。
CIOやCDOでも解決しない理由
CIOの限界
CIOは経営判断を代行する役割として設計されていません。肩書きがあっても、経営判断そのものを委譲されているわけではないのです。
CDOの限界
CDOもまた、全社の優先順位を決める権限を持たないことが多いのが現実です。
役職は、判断の代替装置ではありません。肩書きを置くだけで、経営判断そのものを委譲したことにはならないのです。
IT統合を担えるのは経営しかいない
1
2
3
4
1
経営
2
事業戦略
3
投資配分
4
組織設計
ここまでの議論を踏まえると、答えは一つしかありません。IT統合を担えるのは、経営自身です。
なぜなら、IT統合に必要な判断はすべて、事業戦略、投資配分、組織設計と不可分だからです。これらを同時に決められる主体は、経営しか存在しません。
経営の役割を正しく理解する
経営が担うべきこと
統合の目的
判断基準
捨てる覚悟
これらを引き取ることが経営の役割です。
委ねるべきこと
情シスへの実行
CIOへの設計
CTOへの技術判断
その上で専門家に委ねます。
誤解してはならないのは、経営が細部までITを管理せよという話ではない点です。この順序が逆転した瞬間、統合は破綻します。
「任せる」から「引き取る」への転換
誰に任せるか
従来の問い
何を引き取るか
正しい問い
IT統合において最も重要な視点は、誰に任せるかではなく、何を自分たちが引き取るかです。
どの判断を経営が持つのか、どこからを専門家に委ねるのか。これを明確にしない限り、統合は進まず、分断は再生産され、誰かが疲弊するという状態が繰り返されます。
明確化すべき境界線
1
経営が決める
統合の目的と優先順位
2
経営が決める
投資配分と撤退判断
3
専門家が決める
技術選定と実装方法
4
専門家が決める
運用設計と保守体制
経営と専門家の役割分担を明確にすることで、初めて実効性のあるIT統合が可能になります。
統合が失敗する典型的パターン
パターン1
経営判断を専門家に押し付ける
結果:誰も決められず停滞
パターン2
肩書きだけで権限を与えない
結果:責任と権限の不一致
パターン3
調整業務として扱う
結果:本質的な決断が先送り
これらのパターンに共通するのは、経営が本来引き取るべき判断を、誰かに委譲しようとしている点です。
結論:責任主体は経営にある
IT統合を誰に任せるべきか
誰にも「任せてはいけない」
正確に言えば、経営が引き取るべき判断を、誰かに押し付けてはいけないということです。
01
経営が意思決定構造を再設計する
02
その結果としてITが統合される
IT統合とは、このプロセスそのものです。この順序を守らない限り、IT統合は永遠に未完であり続けます。
責任主体は、最初から最後まで経営にあります。