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「今は仕方ない」が常態化する瞬間
成長期の現場では、「今は仕方ない」「まずは回すことが優先」「落ち着いたら直そう」という言葉が頻繁に使われます。この判断は、その場では正しく、多くの場合、事業を前に進めます。
しかし問題は、この「今は仕方ない」が、一時的な判断ではなく恒常的な前提に変わる瞬間にあります。本稿では、なぜ「今は仕方ない」が常態化し、それがどのように技術的負債・組織疲弊・意思決定停滞を生み出していくのかを、経営判断の構造として整理します。
「今は仕方ない」は、正しい判断である
まず前提として、「今は仕方ない」という判断自体が誤りだったわけではありません。緊急度が高い、顧客影響が大きい、成長機会を逃せないといった状況では、設計より対応、完璧より速度を選ぶのは、経営としても合理的です。
問題は、この判断に期限と条件が設定されなかったことです。一時的な対応が、いつの間にか恒常的な運用になってしまうのです。
緊急度が高い
即座の対応が必要
顧客影響が大きい
ビジネスへの影響
成長機会を逃せない
スピードが重要
例外対応が前提になる瞬間
「今は仕方ない」が繰り返されると、例外処理、手動対応、暫定ルールが積み重なっていきます。本来、例外とは一時的なものです。
例外が増える
一時的な対応が複数発生
例外同士が絡む
相互依存が生まれる
境界が不明確に
どこまでが例外か分からない

この時点で、例外が前提に変わります。
暫定対応が正式運用になる
多くのIT環境では、一時対応、応急処置、暫定連携が、そのまま何年も使われ続けます。なぜなら、動いているものを止められない、影響範囲が読めない、誰も全体を把握していないからです。
この状態では、「直さない判断」が最も安全な選択になります。
動いているものを止められない
現状維持のリスク回避
影響範囲が読めない
変更による波及効果が不明
誰も全体を把握していない
属人化と知識の分散
技術的負債は、判断の負債である
ここで重要なのは、技術的負債の正体です。技術的負債とは、古いコードや汚い実装ではありません。それは、判断を先送りした記録、決めなかったことの蓄積です。
判断を先送りした記録
決断を避けた履歴
決めなかったことの蓄積
未解決の課題の山
「今は仕方ない」を何度も繰り返した結果、判断そのものが負債化します。
なぜ「戻す」判断ができなくなるのか
「今は仕方ない」を解消するには、どこで止めるか、何を捨てるか、何を作り直すかという、不可逆な判断が必要です。しかしこの判断は、現場には重すぎる、IT部門には権限がない、経営は個別判断に踏み込まないという状況に直面します。
現場には重すぎる
日常業務で手一杯
IT部門には権限がない
意思決定の権限不足
経営は個別判断に踏み込まない
現場任せの姿勢

結果として、誰も「戻す」判断を引き取らない状態が生まれます。
「今は仕方ない」が文化になる
この状態が続くと、無理を前提にした運用、属人対応への依存、問題提起しない空気が組織文化として固定化されます。
問題は分かっている、でも今は手を付けられない。この認識が共有された瞬間、改善は事実上停止します。
無理を前提にした運用
過度な負荷が常態化
属人対応への依存
特定の人に頼る構造
問題提起しない空気
声を上げにくい環境
経営判断として何が欠けていたのか
欠けていたのは、「仕方ない」を許容する条件、いつまでを暫定とするのか、どのタイミングで戻すのかを明示する、期限付きの経営判断です。
01
期限
いつまでの暫定対応か
02
回収計画
どのように正常化するか
03
責任主体
誰が判断と実行を担うか
「今は仕方ない」は、期限、回収計画、責任主体とセットで初めて、正しい判断になります。
「今は仕方ない」を使ってよい唯一の形
「今は仕方ない」が許されるのは、次の条件を満たすときだけです。いつまでかが明確、何を犠牲にしているかが言語化されている、誰が戻す判断をするかが決まっている。
いつまでかが明確
具体的な期限設定がある
何を犠牲にしているかが言語化されている
トレードオフの明確な認識
誰が戻す判断をするかが決まっている
責任者の明確な指定

これがない場合、その言葉は将来の破綻を先送りする呪文になります。
次に問うべきこと
ここで問うべきは、なぜ無理が続いているのかではありません。問うべきは、どの「仕方ない」を、誰が、いつ回収するのかです。
次稿では、成功事例が再現できない理由を取り上げ、場当たり対応が常態化した組織で、なぜ学習が起きなくなるのかを検討します。
どの「仕方ない」を
優先順位の明確化
誰が
責任者の特定
いつ回収するのか
具体的なタイムライン