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経営戦略とIT戦略が並列になる瞬間
多くの企業では、「経営戦略」と「IT戦略」という二つの言葉が、あたかも並列で存在する前提で語られています。しかし実際には、この二つが並列に置かれた瞬間から、経営とITの分断は構造的に確定します。
基本概念
戦略とは、本来ひとつしか存在しない
戦略とは、限られた資源をどこに配分し、何を取り、何を捨てるかを決める行為です。この定義に立てば、経営戦略とIT戦略が同時に独立して存在することはあり得ません。
  • どの事業に賭けるのか
  • どの能力を内製するのか
  • どのスピードを選ぶのか
これらの判断にITが深く関わる以上、ITは戦略の一部であり、別枠の戦略として切り出されるものではないはずです。

重要なポイント
経営戦略とIT戦略が同時に独立して存在することはあり得ません。
問題の本質
並列化は「切り離し」のサインである
企業が「IT戦略」という言葉を使い始めるとき、そこにはある前提が存在します。それは、経営戦略の中でITを語れなかったという事実です。
事業戦略の議論にITが組み込めない
経営層がITを戦略的要素として認識していない状態
ITを前提に事業を設計していない
事業計画がIT能力を考慮せずに策定される
技術の話になると議論が止まる
経営会議でITの話題が出ると理解が追いつかない
その結果、ITは経営戦略から切り離され、後付けで「IT戦略」として整理されます。
プロセス分析
IT戦略が生まれる典型的なプロセス
IT戦略が並列化されるプロセスは、多くの企業で驚くほど共通しています。この時点で、ITはすでに戦略を実現するための前提条件ではなく、後始末の対象になっています。
経営戦略が策定される
IT部門の関与なしに事業方針が決定
実行段階でIT課題が噴出する
システム対応が追いつかず問題が表面化
既存の意思決定では処理できなくなる
経営層が技術的判断を下せない状況に
IT部門に対応が委ねられる
問題解決が技術部門に丸投げされる
後追いで「IT戦略」が作られる
事後対応として別個の戦略が策定される
構造的問題
並列化が生む二重の最適化
経営戦略とIT戦略が並列になると、組織内では二つの最適化が走ります。どちらも正しいように見えますが、同じ企業の戦略としては両立しません。
経営戦略の最適化
  • 市場シェアの拡大
  • 売上成長の追求
  • スピード重視の意思決定
IT戦略の最適化
  • システムの安定性確保
  • 運用効率の改善
  • リスク回避の徹底
事業は速く、ITは追いつかない
ITは守り、事業は暴走する
全体最適は誰も担わない
組織構造
戦略会議にITがいない理由
経営戦略とIT戦略が分離されると、戦略会議の構造も変質します。この構造では、ITは常に「決まった戦略をどう支えるか」という立場に追い込まれます。
経営戦略会議
IT部門抜きで事業方針が決定され、技術的実現可能性が考慮されない
IT戦略会議
すでに決定された方針への事後対応が中心となり、戦略的提案ができない
しかし、ITが事業構造を規定する時代において、この前提自体が破綻しています。
責任の所在
並列化は責任分散を生む
戦略が二つに分かれると、責任も分散します。この構造では、失敗は常にどちらの戦略にも回収されません。結果として、戦略は更新されず、失敗だけが蓄積されていきます。
1
事業部門の視点
「事業がうまくいかないのはITのせい」
2
IT部門の視点
「ITが追いつかないのは事業のせい」

構造的な問題
失敗の責任が両部門の間で押し付け合われ、根本的な問題解決が行われない状態が続きます。
悪循環の構造
なぜ並列化は繰り返されるのか
経営戦略とIT戦略の並列化は、一度起きると繰り返されます。なぜなら、根本的な前提が変わらないからです。
経営がITを戦略言語で語れない
ITが経営判断に踏み込めない
両者を統合する主体が存在しない
この悪循環を断ち切るには、組織の前提そのものを見直す必要があります。
解決への道筋
次に必要な視点
経営戦略とIT戦略を無理に「連携」させる必要はありません。必要なのは、最初から分けないことです。
事業戦略を考えるときにITを含める
戦略策定の初期段階からIT部門が参画し、技術的可能性を前提に議論する
ITをコストや手段ではなく前提条件として扱う
ITを支援機能ではなく、事業を成立させる基盤として位置づける
戦略を一つの意思決定として引き取る
経営層が技術を含めた統合的な判断を下せる体制を構築する
次回予告
海外企業では何が違ったのか
次稿では、海外企業では何が違ったのかを取り上げ、この並列化が起きなかった構造を比較します。
01
組織構造の違い
経営層とIT部門の関係性がどのように異なるのか
02
意思決定プロセスの違い
戦略策定における技術の位置づけの差
03
人材配置の違い
経営層の技術理解度と人材育成の仕組み
並列化が起きなかった企業には、どのような構造的特徴があったのでしょうか。