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海外企業では何が違ったのか
日本企業におけるITの分断を考える際、しばしば「海外企業はITが進んでいる」という言い方がされます。しかし本質的な違いは、技術水準やIT投資額の大小ではありません。
ITが「特別な領域」ではなかった
多くの海外企業では、ITは当初から「特別な専門領域」として切り出されていませんでした。事業をどう作るか、どうスケールさせるか、どう再現するかを考える過程に、自然にITが含まれていました。
つまり、ITは事業設計の前提条件であり、後付けで最適化する対象ではなかったのです。この根本的な認識の違いが、長期的に大きな差を生み出しました。
事業設計
ITを含めた全体設計
スケール
成長を前提とした構築
再現性
標準化された仕組み
「IT戦略」という言葉が不要だった理由
海外企業では、日本ほど「IT戦略」という言葉が強調されてきませんでした。それは、ITが経営戦略から切り離されていなかったからです。
事業戦略
考えればITの話になる
IT
話せば事業構造の話になる
統合された戦略
最初から一つだった
この状態では、あえて別枠でIT戦略を立てる必要がありません。戦略は最初から一つだったのです。
意思決定主体が最初から明確だった
海外企業では、ITに関する重要な判断について、誰が決めるのか、どの会議で決めるのか、何を基準に決めるのかが比較的明確でした。
これは、ITが特別視されていなかったからこそ可能だったとも言えます。
1
決定者
誰が決めるのか
2
場所
どの会議で決めるのか
3
基準
何を基準に決めるのか
ITも、他の経営判断と同じく経営の責任範囲として扱われていたのです。
専門家と経営の役割分担が明確だった
海外企業においても、ITの専門家は重要な役割を果たしています。しかしその位置づけは、経営判断の代行者や最終決定者ではありませんでした。
01
選択肢を提示する
複数の可能性を示す
02
リスクを説明する
潜在的な問題を明確化
03
実装可能性を評価する
技術的な実現性を判断
あくまで、経営判断を支援する存在です。この役割分担が明確だったため、委任が放棄に変質することは起きにくかったと言えます。
失敗が「学習対象」として扱われた
海外企業でも、ITの失敗は数多く発生しています。重要な違いは、失敗の扱い方にありました。
失敗は、個人の能力不足ではなく、判断の検証材料として扱われてきました。
判断の確認
誰の判断だったのかを確認する
前提の検証
どの前提が誤っていたのかを検証する
基準の更新
次の判断基準を更新する
経営とITが同じ時間軸で語られていた
日本企業では、経営は中長期、ITは短期対応という時間軸のズレが生まれがちです。一方、海外企業では、事業の成長曲線、ITの拡張性、組織のスケールが同じ時間軸で語られていました。
1
事業の成長曲線
長期的な成長計画
2
ITの拡張性
スケーラブルな設計
3
組織のスケール
人材と体制の拡大
これにより、短期最適と長期設計が分断されにくかったのです。
文化ではなく、構造の違い
海外企業との違いは、個人のITリテラシー、国民性、文化的気質といった要素で説明されがちです。しかし本質は、ITをどの意思決定レイヤーに置いたかという構造の違いにあります。
経営判断の内側
ITを戦略の一部として統合
経営判断の外側
ITを別領域として分離
ITを経営判断の内側に置いたか、外側に置いたか。その差が、長期的に大きな違いを生みました。
日本企業が学ぶべき点
日本企業が海外企業から学ぶべきなのは、ツールや組織形態ではありません。これらは、今からでも取り戻せる前提です。
ITを特別扱いしないこと
他の経営判断と同じレベルで扱う姿勢が重要です。
ITを戦略から切り離さないこと
経営戦略とITを統合して考える必要があります。
判断主体を最初に決めること
誰が何を決めるのかを明確にすることが基本です。
次に問うべきこと
海外企業との比較は、優劣をつけるためのものではありません。重要なのは、なぜ日本企業では同じ前提を置けなかったのか、という問いです。
次稿では、日本型経営とIT軽視の相関関係を取り上げ、この前提がどのように固定化されたのかを掘り下げます。
歴史的背景
なぜこの構造が生まれたのか
日本型経営
固有の経営スタイルとの関係
今後の展望
どう変革していくべきか