サイトマップ
成長速度を最優先したITの末路
多くの企業で、ITは「事業成長を加速させるための手段」として導入されてきました。早く立ち上げ、競合より先に市場を取り、多少の歪みは後で直す——この判断は短期的には極めて合理的に見えます。
しかし、成長速度だけを最優先したITは、ほぼ例外なく破綻します。本稿では、なぜスピード最優先のITが必ず行き詰まるのかを、技術論や現場論ではなく、経営判断としての構造的必然として整理します。
成長速度は「最適化できる指標」だった
成長速度が優先された最大の理由は、それが最も分かりやすく、意思決定しやすい指標だったからです。売上成長率、ユーザー数、導入スピード——これらは数値化しやすく、経営会議でも説明が容易でした。
その結果、ITは「成長速度を最大化する装置」として設計されていきます。明確で測定可能な目標は、組織全体の意思統一を容易にしましたが、同時に他の重要な要素を見えなくしていきました。
3
主要指標
売上・ユーザー・スピード
スピード最優先は、設計を不要に見せる
スピードを最優先するとき、次の判断が繰り返されます。
今は作り込まなくていい
完璧を求めず、動くものを優先する判断
将来のことは後で考える
現在の課題解決に集中する姿勢
とにかく動かすことが重要
実装スピードを最優先する文化
これらはすべて、設計を先送りするための合理的説明です。問題は、設計しなかった判断そのものが、後から大きな制約になる点にあります。
属人化は、スピードの副作用である
スピード重視のITでは、仕様がドキュメント化されず、判断がコードや個人の頭の中に埋もれ、「分かっている人」だけが触れるという状態が生まれます。
これは技術力の問題ではなく、スピードを優先した結果としての必然です。属人化は、成長の初期段階では加速要因になりますが、規模拡大とともに最大の制約になります。
成長すると、ITは突然「足を引っ張る」
事業が一定規模を超えると、それまで成長を支えてきたITが、次のように評価され始めます。
遅い
新機能の開発や変更に時間がかかるようになる
融通が利かない
ビジネス要求への柔軟な対応が困難になる
変更すると壊れる
一箇所の修正が予期せぬ影響を及ぼす
しかしこれは、ITが劣化したからではありません。成長速度だけを前提に設計されたITが、別のフェーズに適応できなくなっただけです。
技術的負債は「失敗」ではない
スピード重視のITは、必ず技術的負債を抱えます。これは、誰かがサボったからでも、技術選択を誤ったからでもありません。
経営がスピードを最優先すると決めた時点で、意図的に選ばれた結果です。問題は、その選択がいつまで有効なのか、どこで切り替えるのかを定義していなかった点にあります。
スピード最適化は、再現性を破壊する
成長速度を優先したITでは、成功要因が言語化されず、なぜうまくいったか分からず、同じ成功を再現できないという状態が生まれます。
1
成功要因の不明確化
何が効果的だったのか記録されない
2
知識の散逸
ノウハウが組織に蓄積されない
3
再現性の喪失
同じ成果を再び生み出せない
これは、ITが判断を再現する装置ではなく、対応を積み重ねる装置になっているためです。
経営判断としての失敗はどこにあったのか
重要なのは、スピードを選んだこと自体が失敗だったわけではありません。
失敗だったのは、スピードを最適化すると決めたにもかかわらず、それ以外を何も最適化しないまま、永続運用に移行したことです。
スピード最適化は、一時的な戦略であるべきでした。しかし多くの企業では、初期の成功体験がそのまま固定化され、戦略の転換点を見失ってしまいました。
成長速度と引き換えに失われたもの
成長速度を最優先した結果、多くの企業で次のものが失われました。
判断の一貫性
場当たり的な対応により、意思決定の基準が曖昧になる
事業の再現性
成功のパターンを体系化できず、横展開が困難になる
組織拡張への耐性
人が増えても生産性が上がらない構造が固定化される
これらはすべて、後から取り戻すのが極めて困難な要素です。
次に問うべきこと
ここで問うべきは、「成長速度を選ぶべきではなかったのか」ではありません。
どのフェーズまで速度を最優先するのか
スピード重視の期限を明確に定義する
いつ、何を最適化対象として切り替えるのか
次の成長段階に必要な要素を見極める
を、経営が定義していたかどうかです。
次稿では、再現性を設計しなかった経営判断を取り上げ、なぜ成功が続かなくなるのかを掘り下げます。