第1章
経営の再現性とは「判断が属人化しないこと」
多くの企業では、「この判断は、あの人だからできた」「トップがいれば決まる」という状態が暗黙の前提になっています。しかし、この状態は成長とともに必ず限界を迎えます。
経営における再現性とは、人が変わっても、同じ基準で判断できる状態を指します。それは、判断基準が言語化され、情報の前提が揃い、意思決定の流れが固定されている状態です。
再現性の3要素
- 判断基準の言語化
- 情報の前提の整備
- 意思決定の流れの固定
第2章
ITは「経営判断の型」を固定する装置である
ITはしばしば、効率化や自動化の文脈で語られます。しかし、経営視点で見たITの本質は別にあります。ITとは、経営判断の型を構造として固定する装置なのです。
判断基準の明確化
どの数字を見て判断するのかを定義します
ルール化の範囲
どこまでをルール化するのかを決定します
裁量の境界
どこからを裁量に任せるのかを設定します
これらを曖昧にしたままITを導入すると、データは増える、ツールは増える、しかし判断は揃わないという状態になってしまいます。
重要な逆説
再現性のない経営は、ITを使っても再現できない
経営の再現性が設計されていない限り、ITで再現することはできません。その場の判断、空気による意思決定、説明できない暗黙知は、どれだけITを導入しても再現できないのです。
ITは、言語化された判断と定義された基準しか構造に落とせないからです。
ITは、言語化された判断、定義された基準しか構造に落とせない
第3章
再現性を設計するのは「経営の仕事」である
ここで、これまでの議論が再び一つに戻ります。CIOでもない、CTOでもない、情シスでもない。経営自身が、再現したい判断を定義しなければならないのです。
01
優先順位の決定
何を優先する会社なのかを明確にします
02
リスクテイクの範囲
どこでリスクを取るのかを定義します
03
取捨選択の基準
何を切り捨てるのかを決断します
これらを決めることは、経営の専権事項であり、委譲できません。
ITを通じた再現性とは「統制」ではない
再現性という言葉は、ルールで縛ること、自由度を下げることと誤解されがちです。しかし、本質は逆です。
再現性は、判断を委ねるための前提条件なのです。何を揃えれば任せてよいのか、どこからは任せてはいけないのか、これが明確であれば、現場は速く動け、経営は安心して任せられます。
基準の明確化
判断基準を定義
権限の委譲
現場への信頼
スピードの向上
迅速な意思決定
ITは、その境界を可視化する役割を持ちます。
第4章
ITを通じた経営の再現性がもたらすもの
経営の再現性がITとして構造化されると、成長しても判断がぶれない、人が入れ替わっても組織が崩れない、改革が属人イベントにならないという状態が生まれます。
成長の持続性
判断基準が明確なため、組織が拡大しても一貫性を保てます
組織の安定性
人材が入れ替わっても、組織の判断軸は維持されます
改革の継続性
特定の個人に依存しない、持続可能な変革が可能になります
これは、経営そのものがスケール可能になるということを意味します。
経営を構造として設計する覚悟
「ITを通じた経営の再現性」とは、IT活用論でも、DX論でもなく、経営を構造として設計するという覚悟そのものです。
1
現状認識
判断が属人化している状態を認識する
2
基準の設計
再現したい判断を明確に定義する
3
構造化
ITを通じて判断基準を固定する
4
運用と改善
継続的に再現性を高めていく
ツールを揃えても、判断が属人のままなら、経営は再現できません。
核心
経営がまず行うべきこと
決断
経営がまず行うべきことは一つしかありません。
最も重要な問い
どんな判断を、何度でも繰り返したいのかを決めること
ITは、その答えを再現するための装置にすぎません。ここまで来て初めて、情シス、CIO、CTOは、それぞれ正しい位置で機能し始めるのです。
まとめ:経営の再現性への道
判断基準の明確化
経営が再現したい判断を定義する
構造としての設計
ITを通じて判断の型を固定する
スケール可能な経営
人が変わっても機能する組織を実現する
経営の再現性とは、ツールの導入ではなく、経営そのものを構造として設計する覚悟です。その覚悟があって初めて、ITは真の経営の武器となります。
本稿を通じて、ITと経営の本質的な関係性について理解を深めていただけたことを願います。