問題提起
決めているようで、誰も決めていない
ITに関する意思決定は、一見すると多くの場で行われているように見えます。稟議は回っており、役員会で報告はされており、現場では日々判断が下されています。
しかし、その実態をよく見ると、最終判断者が不在であるケースが少なくありません。なぜこのITに投資するのか、何を成功とみなすのか、失敗した場合に何をもって撤退とするのか。これらの問いに対して、明確に答えられる主体が存在しないまま、ITは進行していきます。
明確化されない問い
- なぜこのITに投資するのか
- 何を成功とみなすのか
- 失敗時の撤退基準は何か
構造分析
「現場判断」と「経営判断」のすれ違い
日本企業では、IT判断が次のように分断されがちです。それぞれは合理的に振る舞っていますが、誰も全体としての最適解を決めていません。
現場
業務を止めないための現実解を選ぶ
管理部門
ルールと統制を優先する
経営
大枠の承認はするが詳細には踏み込まない
結果として、現場最適の積み重ね、事後承認の連続、判断理由が残らない意思決定が積層していきます。
意思決定の構造
稟議・委員会が生む「無主語の決定」
日本企業では、稟議や委員会がIT判断の中心に据えられることが多くあります。本来、これらは意思決定を支援する仕組みであるはずです。
しかし実際には、誰も反対しないこと、前例から大きく外れないこと、責任を分散できることが優先され、決断そのものが希薄化していきます。
誰も反対しないこと
前例から大きく外れないこと
責任を分散できること
決定はされているが、「誰の判断か」は曖昧なままになります。
例外扱いの背景
ITだけが例外扱いされる理由
多くの経営判断では、事業撤退、投資判断、組織再編について、最終責任者が明確です。一方でITは、例外的に責任主体が曖昧な領域として扱われてきました。
専門性が高い
技術的な知識が必要とされる
技術的に難しい
理解が困難な領域
将来が不確実
予測が難しい分野
その結果、ITは「決めなくても進んでしまう領域」として、意思決定構造の外側に置かれます。
症状の可視化
空白地帯が生む典型的な症状
IT意思決定の空白地帯では、次のような現象が繰り返し発生します。これらは、個々のプロジェクトの巧拙ではなく、判断主体が存在しない構造の必然的な結果です。
判断の遅延
判断が遅れ、現場対応で凌ぐ状況が続く
事後的な評価
投資の是非が事後的にしか語られない
再現性の欠如
成功も失敗も再現できない状態
体制の作り直し
問題が起きるたびに体制を作り直す
根本原因
なぜ空白は埋められなかったのか
IT意思決定の空白は、「誰かがサボった」から生まれたものではありません。
01
経営がITを主語にしなかった
02
専門性を理由に踏み込まなかった
03
委任と放置の境界が曖昧だった
これらが積み重なり、誰も入れない空白地帯が形成されました。
解決への視点
次に必要な視点
この空白地帯を埋めるために必要なのは、新しい役職や委員会ではありません。まず必要なのは、ITを「決めるべき経営対象」として再定義することです。
経営対象としての再定義
ITを「決めるべき経営対象」として再定義すること
判断の明確化
どの判断を経営が引き取るのかを明確にすること
意思決定構造の比較
通常の経営判断とIT判断の違いを可視化することで、空白地帯の存在が明確になります。
このチャートは、IT関連の判断において責任主体が著しく不明確であることを示しています。