ITを意思決定装置として扱う視点
第II章では、ITの最適化対象、成長速度・再現性・安定性の分裂、IT投資のROI不在、そして経営資源か経費かという誤った二項対立を整理してきました。
これらを一本の軸で束ねると、一つの結論に辿り着きます。ITとは、意思決定を行うための装置であるという視点です。本稿では、ITをツールでも資源でもなく、経営判断を固定化・再現する装置として捉える視点を整理します。
核心概念
意思決定装置とは何か
誰が
判断主体の明確化
どの情報をもとに
判断材料の定義
どの選択肢から
選択範囲の設定
どの基準で
判断基準の確立
意思決定装置とは、これらの要素を構造として固定する仕組みです。本来、企業は人の判断によって動いています。ITは、その判断を速くし、揃え、繰り返せるようにするための装置でした。
ITがツールとして扱われた瞬間
誤った焦点
- 何ができるか
- どれが便利か
- どの製品が優れているか
この視点では、最も重要な問いが置き去りにされます。
失われた問い
- 誰が決めるのか
- 何を基準に判断するのか
その結果、ITは意思決定を代替するものではなく、判断後の作業を効率化する道具に矮小化されました。
ITは「判断の前」に置かれるべきだった
どの情報を見るのか
情報選択の設計
何を比較対象にするのか
比較軸の定義
どこで止めるのか
判断基準の設定
本来、ITが位置づけられるべき場所は、実行の後ではなく、判断の前でした。これらを決める段階でこそ、ITは力を発揮します。
つまりITは、経営判断の前提条件を設計する装置です。
なぜ意思決定装置として扱われなかったのか
判断が属人的に行われていた
個人の経験と勘に依存する判断プロセス
現場調整で回っていた
柔軟な対応による問題解決の文化
成功している間は問題にならなかった
顕在化しなかった構造的課題
ITが意思決定装置として扱われなかった理由は、日本型経営の前提にあります。判断を構造に落とす必要性が顕在化しなかったため、ITは判断を固定する装置として設計されませんでした。
価値の再定義
意思決定装置としてのITが生む価値
ITを意思決定装置として扱うと、評価軸は大きく変わります。
処理速度 → 判断速度
どれだけ速く判断できるか
操作性 → 判断一貫性
どれだけ同じ基準で判断できるか
機能数 → 判断の再現性
どれだけ同じ判断を繰り返せるか
ROIが説明できるようになる理由
ITを意思決定装置として捉えると、これまで説明できなかったROIが、別の形で見えてきます。
直接的な効果
- 判断が速くなる
- 判断ミスが減る
- 判断基準が揃う
削減される無駄
- 無駄な投資
- 手戻り
- 組織摩擦
ROIが出なかったのではなく、回収対象を誤っていたのです。
ITを意思決定装置として扱うために必要なこと
この視点を実装するために必要なのは、新しいツールではありません。
01
どの判断をITに任せるのか
自動化すべき判断領域の明確化
02
どの判断は人が持ち続けるのか
人間が保持すべき判断権限の定義
03
判断を変える権限は誰が持つのか
判断基準の変更プロセスの設計
必要なのは、経営が定義することです。
第II章のまとめとして
第II章を通じて明らかになったのは、ITの失敗ではありません。経営が、ITを意思決定装置として引き取らなかったことです。
目的関数の分裂
ROI不在
投資判断の迷走
この視点に立つことで、これらはすべて、一つの問題として説明できます。
次章への展開
事業レイヤーへの視点転換
次章では、この意思決定装置としてのITが、事業推進の現場でどのように歪み、なぜ事業ITは暴走していくのかを、事業レイヤーから見ていきます。
1
第II章
ITの本質的役割の再定義
2
第III章
事業現場での歪みと暴走
意思決定装置としてのITという視点を持って、次の段階へと進んでいきます。