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組織・事業・ITを同時に設計する視点
多くの企業では、事業は事業部が、組織は人事が、ITは情シスが担当するという分業が暗黙の前提になっています。一見合理的に見えるこの分業は、成長とともに必ず限界を迎えます。
第1章
分離設計は「静的な会社」を前提にしている
従来の前提
  • 事業モデルが安定している
  • 組織構造が長期間変わらない
  • ITは補助的役割に留まる
現実の状況
  • 市場は変化し
  • 事業は拡張し
  • 組織は入れ替わり
  • ITは事業の中核に食い込む
事業・組織・ITを分けて設計する発想は、静的な環境では機能します。しかし現実には、この状態で分離設計を続けると、どこで破綻しているのか分からないという状況が生まれます。
第2章
事業は、組織とITによって実現される
事業計画は、スライド上では完結するかもしれません。しかし現実の事業は、誰が、どの判断を、どの情報を使って、どの速度で行うかによって初めて成立します。
組織構造
誰が担当するのか
権限設計
どこまで任せるのか
IT構成
どの情報を使うのか

重要: 事業は、組織とITを前提にして初めて成立するのであり、後から付け足せるものではありません。
第3章
組織設計とIT設計は、同じ問いを別の言語で解いている
組織設計が答える問い
  • 誰が決めるのか
  • どこまで任せるのか
  • どこで止めるのか
IT設計が答える問い
  • どの情報を見せるのか
  • どこまで自動化するのか
  • どこで例外を許すのか
組織設計とIT設計は、同じ意思決定構造を別の言語で表現している
この2つを別々に設計すれば、矛盾が生じるのは必然です。同じ構造を異なる視点から設計しているため、統合的なアプローチが不可欠なのです。
第4章
同時設計しないと「調整コスト」が爆発する
分離設計の企業で頻発するのが、事業が求めるスピードとITが合わない、組織変更のたびにシステム改修が発生する、人が間に入り続けないと回らないという状態です。
スピードの不一致
事業とITのペースが合わない
頻繁な改修
組織変更のたびにシステム改修
属人化の進行
人が間に入り続けないと回らない
これは偶然ではありません。同時に決めるべきことを、後から無理に整合させているからです。結果として、調整役が疲弊し、属人化が進み、全体最適が失われます。
第5章
同時設計とは「一体化」ではない
誤解してはならないのは、同時設計が組織とITを一体化せよ、すべてを中央集権にせよという意味ではない点です。
同時設計の本質
同じ問いに対して、同じ前提で答えを出すこと
設計の焦点
  • どの判断を中央に集めるのか
  • どの判断を現場に委ねるのか
  • その境界をどう固定するのか
これを組織設計とIT設計で同時に決めることが重要なのです。一体化ではなく、整合性のある分散設計を目指します。
第6章
経営にしかできない設計がある
組織・事業・ITを同時に設計するには、部門を横断し、短期と中長期を比較し、捨てる判断を行う必要があります。
これは、経営にしか担えない役割です。情シスや人事、事業部に委ねた瞬間、設計は部分最適に分解されます。
01
部門横断
02
時間軸の比較
03
捨てる判断
経営にしか担えない役割がある
統合設計の視点
ITは後付けの道具ではない
ITは後付けの道具ではなく、組織の権限構造を固定し、事業のスケール限界を決める存在です。
組織構造
権限の配置
事業設計
スケールの限界
IT基盤
構造の固定化
この前提に立ったとき、情シスの役割、組織の形、IT投資の意味はすべて自然に決まります。統合的な視点が、すべての要素を有機的に結びつけます。
結論
経営が意思決定構造そのものを設計する覚悟
組織・事業・ITを同時に設計する視点とは、経営が意思決定構造そのものを設計するという覚悟に他なりません。
情シスの役割
戦略的パートナーとしての位置づけ
組織の形
意思決定構造の具現化
IT投資の意味
事業基盤への投資
この前提に立ったとき、すべての要素が自然に決まります。同時設計を放棄した企業は、調整に追われ続ける組織になります。
それを避ける責任は、常に経営にある
同時設計を実現するには、経営層の強いコミットメントが必要です。部門の壁を越え、短期と長期のバランスを取り、時には困難な決断を下す覚悟が求められます。
組織・事業・ITの統合設計は、単なる効率化の手段ではありません。それは、企業の競争力を根本から支える戦略的な選択なのです。
3
統合すべき要素
組織・事業・IT
1
責任の所在
経営層のみ
同時設計を放棄した企業は、調整に追われ続ける組織になる。それを避ける責任は、常に経営にある。